一、基本知識
集團管控的概念起源于西方，上個世紀80年代傳入于中國。隨著企業集團的形成和發展，集團內部管理的整合，近年來，集團管控與人力資源管理體系越來越受到企業界的重視。集團管控的架構已成為各大企業集團迫切要解決的問題。既要管理好下屬企業，又要有助于調動下屬企業的積極性，是集團管控的根本目標。
理解集團管控，必須首先正確認識企業集團概念。企業集團是指一些企業為了適應市場經營環境和企業內部組織的變化，組建的以母子公司為主體，以資產、產品技術等為紐帶，母公司通過投資及生產經營協作等多種方式，同眾多具有相對獨立性的企事業法人共同組成的經濟聯合體。建立企業集團的作用，不僅在于可以管控更大的資產和更寬泛的業務，更在于通過集團化的管控模式和組織結構，去實現集團核心競爭力的強化和擴張，實現多項業務之間的戰略協同，最終達到“1+1>２”的、類似于聯合艦隊的整合競爭能力。
長期以來，如何有效對下屬成員企業進行管理和控制的問題，經常困擾著企業集團總部的管理層。這個問題實際上是企業集團總部選擇什么樣的集權、分權模式的問題，是一個組織對另一個組織的管理和控制的問題。然而，經典管理理論，并沒有就這些問題的解決給出直接的答案。大部分對組織結構和管理控制的研究，都側重于研究組織內部的管理與控制問題，很少系統地研究企業集團的管理和控制問題。近年來，隨著我國企業集團數量的大幅度增長，企業集團的管理與控制問題逐步成為一個研究熱點。
二、集團管控的定義
母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排，從而對子公司運作產生規則和源頭上影響的行為。集團管控是母公司對“子公司管理”的管理。集團管控是跨層次的。從根本上看，管控是一種控制行為，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分為前中后控制。
三、集團管控的重點
集團管控的重點在于促進集團內部協同效應發揮的內部資源整合，以及作為保障協同效應實現的規范治理和有效管控。集團管控是個系統工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知識，是技術。而如何與企業的實際相結合，讓這些方法和工具真正發揮作用，則是智慧。
在整合方面，集團作為調度中心，本著經濟、高效、有利的原則，統籌運用協同機制，對各項資源進行優化配置，使資源最大限度的得到應用和共享，以達到減少重復、內耗、低效和浪費的目的。同時，集團為分子公司提供各種必要的服務和支持，分子公司為集團作出相應的貢獻。
在管控層面，為了保障整合工作的有效性和效率，適當的管控是必要的。這里的管控是以產權結構為基礎的治理結構和控制體系的結合。集團總部好比人的中樞神經，發揮戰略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部，根據需要進行戰略規劃、目標分解和戰術指導等。
四、集團管控的錯誤認識
隨著集團管控在集團企業中的運用，人們對集團管控的認識也存在巨大差異。只有真正抓住集團型企業的本質問題，針對本質問題，展開有目的性的管控，管控效果才能達到最佳。目前，國內對集團管控存在的最大的兩個錯誤認識當歸集團管控三分法和集分權學說。
1、關于集團管控三分法
集團管控三分法，把集團管控模式分為財務管控型、戰略管控型、操作管控型。這種分法，把管控臉譜化了，是貼標簽的簡單做法，這種認識的主要誤區有以下幾個方面：
①簡單用管控模式來代替管控體系的設計。財務型、戰略型、操作型只是個原則，事實上，出資人、宏觀管理者、價值創造者這三個角色，都是很多宏觀設計，是治理和戰略無法覆蓋的，也是各個子模塊和運行體系無法企及的整體性設計。
②簡單用組織架構、分權界面、相關流程制度和技術細節來回避管控的實質。
③忽略治理是管控的前提和制約因素，單純把子公司簡化為高度聽從調遣的無主體意識模塊。
④把管控看成是具體的產品。管控是集團公司有了集團戰略以后，對各個子公司與母公司的匹配方式、與其它子公司的協同等問題，進行整體思考和探的集成。
⑤忽略了集團層面的資本運作、產業組合、橫向戰略等對于管控體系設計的影響。
?、薨鸭瘓F管控應用和解決的問題單純化。管控不只是解決組織、流程和協同性問題，還要解決央企的巨型組織運作、國企在體制和機制約束下的競爭力、壟斷行業的核心競爭力打造等問題。
2、關于集分權理論
集權和分權是企業經營管理權限的分配方式。集權是把企業經營管理權限較多集中在企業上層的一種組織形式。分權是把企業的經營管理權適當的分散在企業中下層的一種組織形式。主要問題：
?、偌謾嗍且环N行政意識，只在計劃經濟的全資國有企業面里適用，集分權學說是藐視現代企業制度的。
?、谠谀缸庸局g進行權力與責任界定的劃分沒有科學規律，是經驗的產物。
?、奂謾嗍翘厥饣槍唧w事務的，沒有參照性，不能相互挪用，并且集團內需要有多個集分權界面。
④從本質上說，集分權是人治而非法治，不重視長效機制和制度的建設，不符合現代企業里面最基本的決策權、運行權、監督權三權分立原則。
?、菁謾嗍棺庸臼芡胸熑尾煌暾?。
⑥集分權使母公司陷入了子公司的具體業務運作。
3、其他觀點
還有其它幾種相對比較流行的錯誤認識，各認識主要觀點如下：
?、偃酥螌嵤┕芸匾埠芎?沒法制度化）。
?、诠芸鼐褪浅鲑Y人管理（應是積極股東）。
?、酃芸鼐褪亲ブ攸c決策（應是管控體系）。
?、芄芸厥菫榱双@得控制力（應利潤與價值）。
?、莨芸鼐褪枪苤贫群秃诵氖马?，不涉及業務（信息對稱的前提是知識對稱）。
?、薅嘣镜墓芸刂饕谴龠M協同（多元化企業之間的業務組合與宏觀調控）。
五、管控模式評估與選擇
集團戰略決定整個集團往哪里走，集團管控是集團戰略的一個大管家，使得集團戰略的執行由集團層面戰略總體調度，使各個子公司戰略之間發生“化學變化”，從而完成集團戰略，追求總體效益最大化，是使集團內各個部分功能到位，使集團效益最大化，從而實現集團戰略。集團管控通常包含三個層次：
第一個層次：治理+控制+宏觀管理
1、治理
治理是保護出資人利益的一套制度安排。我們可以通過以下方面實現在治理里面預埋下母公司意圖的目的;
①章程修改或對章程細則的制定權
②董事會搭建、運作的控制
?、鄱聲O事會的議事規劃與決策程序
?、軐I委員會與咨詢委員會的搭建與運作
⑤董事會與經理層分權界面、指揮、決策及匯報管理
⑥跨層次治理的實現
2、控制
通常通過以下層次實現對子公司的控制：戰略管控——制度體系輸出——知識、能力輸出，平臺共享——建立內控體系——建立風險管理體系
特別強調：
①管理系統再造再設計
②進行事前控制，重視審計稽核等事后控制
③盡可能利用內控與風險管理，設計諸多深入控制點的路徑。
3、宏觀管理
宏觀管理包括宏觀調控、價值創造、制度整合與輸出。
①宏觀調控。通過設計子公司之間的協調效應和內部交易，以及子公司之間業務的互補性，實現宏觀調控。
?、趦r值創造。母公司通過將一些子公司的運作職能進行集中運作，構筑共享平臺，通過軟實力建設來實現價值創造。
?、壑贫日吓c輸出。母公司通過制度層面優化設計實現對子公司的間接管理。
第二個層次：組織體系整合（含法務整合和母子分權界面原則）
組織整合就是一個集團對組織架構的設計、母公司怎么管子公司、母公司對子公司的治理等進行干預，從多個角度來實現整合。組織整合五方面如下：
.png)
第三個層次：管控子體系的設計
管控體系由若干子體系構成，包括：
①職能管控體系：戰略、財務、人力資源、組織、企業文化等
?、跇I務管控體系：研發、供應鏈、制造、營銷、品牌、聯通等
?、圯o助性管控子體系：稽核、內控、風險、資產、審計等
還可以根據企業情況另行選擇其它管控子體系，如生產型企業的安全管理、6SIGMA等。
實際設計時，當按以下步驟實施：
?、龠x擇采用哪些管控子體系
②選擇每個管控子體系的細分職能和控制點
?、郯衙總€管控子體系細分職能和控制的實現路徑流程化、體系化，最終匯合成集團管控體系。
六、管控模式體系
有效落實管控模式的關鍵就是建立一個管控模式的支撐體系。在既定的管理控制模式下，集團總部要實現有效的管理控制，必須依賴于一個有效的管控體系來支撐。這個體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機體系。從管理職能上來說，在這個體系中，包含了企業管理中的計劃、組織、領導、控制、溝通和激勵等職能；從企業集團的運營管理支持因素的角度來說，包括戰略管理、人力資源管理、財務管理、業績評價管理、企業文化管理、信息管以及行政管理等方面的職能支持，從價值鏈的角度來看，包括原材料物資采購、產品的研發、產品生產以及產品的是市場營銷。只有形成了系統的管理體系，管控模式才能真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。其步驟如下：
1、集團總部功能的定位及核心職能設計
作為集團企業，它和單一企業不同，它的下屬企業眾多，組織層級眾多，子公司之下還有三級公司，在這種情況下，集團企業總部的管理方式就不能采用管理單一型企業的方式，集團不可能把企業管理中的所有問題都包辦代替，同時，集團總部也沒有這樣的能力。對于集團企業來說，集團集權化程度越高，對下屬企業的經營管理活動的參與度就越高，對日常管理活動的控制就越多。集團總部應該管什么？管到什么程度呢？集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位?要解決這些問題，就必須明晰集團總部的功能定位，確定總部的核心職能。這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題。
2、集團總部與成員單位的權責關系的界定
明確了集團總部的核心功能之后，可以劃分集團總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權責范圍，建立起集團總部對下屬成員單位的管理控制體系。
對于企業集團總部的管理，可以劃分成三個層面的職能：戰略層、管理層以及運營層。其中，戰略層面的職能是解決企業的發展方向性的問題，解決企業的整體資源的配置問題，它包括了企業的長期發展戰略規劃、年度計劃和戰略性的投資職能；管理層面的職能是解決企業的管理效率和對企業擁有的資源的控制能力的問題，它包括了人力資源管理、財務資產管理、安全管理以及行政管理等輔助管理職能；運營層面的職能是解決企業價值鏈上各個環節的增值性和企業資源的使用問題，是解決運營過程中的成本控制與技術問題，從而取得市場領先的地位，它包括了產品的研發、原材料及物資的采購、產品的生產和市場銷售。這三個層面的職能，幾乎涵蓋了企業管理的所有活動。一個理想的管理和控制體系，應該解決這三個層面上所涉及的問題。
3、以管理職能為核心設計職能管控體系。
明確了集團總部的核心職能，就可以圍繞核心職能建立相應的管控體系，形成與集團管控模式相配套的職能管控體系。
總之，管控模式的設計不能停留在抽象的概念上，應該形成一個可以操作的、能將管理模式落到企業管理實踐中的體系。在這個集團管控體系中，管控模式的選擇是導向性的，決定了企業采取的集分權方式。在既定的管控模式下，建立起戰略管理控制、人力資源管理控制、財務資產管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。
管控模式的問題不是孤立的，僅僅停留在管控模式本身不能解決企業運行中的任何問題，它需要有具體的途徑和措施來落實，需要一系列的組織變革手段來支撐：管控模式的實施和企業的組織架構、業務流程緊密相連的，是一個復雜的過程和復雜的有機體系。管控模式決定了集團總部的功能定位，界定了總部與成員單位的職能界面的劃分，繼而將直接影響到企業的組織模式的調整，崗位的設置與人員配置，業務流程重組，績效管理，薪酬分配制度和激勵政策的調整。這些環節相互影響、互相制約，只有將它們有機結合，最終建立完備的企業管理制度體系，才能使管控模式產生的協同作用。
企業的領導層要關注的是，任何企業的管理變革，都將帶來企業內外部利益的重新調整與分配。而管控模式的選擇，是企業管理活動中的重大戰略舉措。對于這樣的戰略性組織變革，所產生的利益調整的范圍和幅度都是徹底性的。伴隨著利益的再分配過程，必將產生巨大的變革成本和風險。因此，企業的管理者在決策管控模式的選擇的問題上，應充分考慮組織的變革承受能力，盡量規避或降低風險所帶來的危害，審慎領導和組織管理變革活動的開展。
七、其他輔助支持系統建立
集團管控體系設計完了以后，還要設計一個輔助支持系統，把母與子能夠攪和在一起的攪拌機，這個攪拌機就是集團管控機制，通常而言，集團管控機制要從以下方面來設計：
1、業務戰略管理體系---集團戰略決定子公司的業務戰略，子集團的業務戰略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統一管理框架下進行戰略規劃，同時子公司的戰略規劃要由母公司直接或間接進行干預，子公司業務戰略的規劃過程就是母公司進行資源配置，把母公司戰略落實到子公司層面的一個過程，由戰略反思會議，戰略規劃啟動會，戰略規劃模板管理，戰略匯報管理流程等多個層面組成這一集團管控機制。
2、投資管理體系—對投資戰略管理，投資質量標準要求，投資財務標準要求，投資篩選標準，投資領域要求等問題做出規定，以及對母子之間投資流程上的分工與權力切割，互相制衡做出的規定要安排。
3、業務管理體系—通過公司的經營計劃的分解，通過總裁，副總層層會議，形成一個跨層級的以會議進行命令傳遞和溝通的主要渠道，把本級各個會議例會化會議程序與追蹤流程化，母子之間的會議關聯化，不同部門職責履行和信息交流的平臺就是各種會議.減少一對一審批和個別點狀接觸，把母子之間的界面會議化，廣泛化，多點聯系，交叉滲透。
4、管理報告體系—把經濟分析，業務報告，財務信息，例外事項等多個方面需要層層上交的報告進行統一格式和統一時間節點設計，通過大量管理報告的流動，部分消除母子之間信息不對稱，建立對管理者決策的準確資訊支持，建立母子之間正常的信息流。
5、全面預算--全面預算管理超越傳統的純財務預算范疇，將預測、規劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協調一致；
——預測（目標預測）----進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調整和設定目標。原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業務等；
——規劃方面(中長期目標設定）---公司層面的綜合業務規劃，包括：戰略規劃、市場規劃、網絡規劃、IT規劃和人力資源規劃等。這些規劃指導業務部門的工作重點及方向；
——業務計劃方面(年度目標設定)---整個公司各級管理層給其下級單位設定分解后的業務目標。各層級業務單位根據目標制定業務計劃、提出投資需求；
——預算編制方面（圍繞目標及業務計劃進行資源配置）---根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網絡、設備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預算；
——跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）----客觀準確及時地記錄公司發生的運營業務活動及消費的資源。同時將記錄的結果匯報給相應的管理層。將實際發生的核算與預算進行差異分析，關注“例外”事項的管理；
——績效考核（目標考核）--根據目標完成情況和公司的激勵制度，進行業績評估并獎勵那些完成或超額完成目標的業務單元人員和管理層。
6、戰略績效管理體系---針對戰略實施過程中，總部，各個綜合部門，子集團，孫公司各個的責任與戰略要點，通過對戰略性目標與舉措的把握，對各個層次的戰略要點，互動關系進行的績效管理，它針對的是組織而非個人，針對戰略局促而非管理行為；
——內控體系---所以我們一定要把制度和內控做一個區別的話，制度是圍繞著子公司的經營和管理的效率性的一些動作。而內控是從保護出資人利益出發進行的若干制度性設計，它對子公司的效率是有一定的損害的，一個立體的內控體系有集團預算管理制度、集團財務管理制度、集團流程管理制度、集團人力資源管理制度、集團內一部審計制度、企業管理制度，所有的內控制度其實是經營制度之上的保險拴，事實上內控是母公司永不下班的董事監事，派出人員，是為我們母公司獲得信息來服務的。
7、風險管理體系—母公司通過風險戰略，風險組織，內部控制，風險理財，風險信息系統構成風險管理系統，一個集團中，母公司統領風險管理體系的建設，督促和管理各個子集團建設自己的風險管理體系，統籌風險管理措施，通過各個子公司風險管理能力來促進集團整體風險可控。
通過以上幾個方面，可以構建成完整的集團管控機制，使得集團管控體系能夠很好地運行。
