1、什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？
所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。 第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。
2、企業(yè)戰(zhàn)略問題
（1）缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略；
（2）戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；
（3）領導兢兢業(yè)業(yè)，員工任勞任怨，但是企業(yè)就是停滯不前；
（4）對公司戰(zhàn)略的判斷僅僅依靠領導者和管理者個人的直覺和經(jīng)驗；
（5）對市場和競爭環(huán)境的認識不足，缺乏量化的客觀分析；
（6）盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化，導致資源分散，管理混亂；
（7）企業(yè)上下對未來發(fā)展方向沒有達成共識，內(nèi)部存在較大的分歧；
（8）戰(zhàn)略制定沒有在組織內(nèi)部充分溝通和交流，導致既定戰(zhàn)略缺乏組織內(nèi)部的理解和支持；
（9）戰(zhàn)略目標沒有進行充分分解，也沒有具體的行動計劃，無法落實到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中，成為空中樓閣；
（10）缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行手段和保障措施，在組織結構、人力資源規(guī)劃、財務政策等方面與戰(zhàn)略脫節(jié)。
3、戰(zhàn)略規(guī)劃的特點
戰(zhàn)略規(guī)劃包括兩個方面，一方面是戰(zhàn)略正確與否，正確的戰(zhàn)略應當做到組織資源和環(huán)境的良好匹配；另一方面是戰(zhàn)略是否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰(zhàn)略一般有以下特點：
（1）目標明確—— 戰(zhàn)略規(guī)劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內(nèi)容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經(jīng)過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。
（2）可執(zhí)行性良好—— 好的戰(zhàn)略的說明應當是通俗的，明確的和可執(zhí)行的，它應當是各級領導的向?qū)В垢骷夘I導能確切地了解它，執(zhí)行它，并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。
（3）組織人事落實—— 制定戰(zhàn)略的人往往也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，一個好的戰(zhàn)略計劃只有有了好的人員執(zhí)行，它才能實現(xiàn)。因而，戰(zhàn)略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰(zhàn)略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，并以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰(zhàn)略計劃也就個人化了。個人化的戰(zhàn)略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調(diào)動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創(chuàng)造性。在一個復雜的組織中，只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。
（4）靈活性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動范圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。現(xiàn)在所制定的戰(zhàn)略計劃只是一個暫時的文件，只適用于現(xiàn)在，應當進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應變革的需要。
4、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容由三個要素組成：
（1）方向和目標：經(jīng)理在設立方向和目標時有自己的價值觀和自己的抱負。但是他不得不考慮到外部的環(huán)境和自己的長處，因而最后確定的目標總是這些東西的折衷，這往往是主觀的，一般來說最后確定的方向目標絕不是一個人的愿望。
（2）約束和政策：這就是要找到環(huán)境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發(fā)揮組織的長處，并最快地達到組織的目標。這些政策和約束所考慮的機會是現(xiàn)在還未出現(xiàn)的機會，所考慮的資源是正在尋找的資源。
（3）計劃與指標：這是近期的任務，計劃的責任在于進行機會和資源的匹配。但是這里考慮的是現(xiàn)在的情況，或者說是不久的將來的情況。由于是短期，有時可以做出最優(yōu)的計劃，以達到最好的指標。經(jīng)理或廠長以為他做到了最好的時間平衡，但這還是主觀的，實際情況難以完全相符。
戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的制定處處體現(xiàn)了平衡與折衷，都要在平衡折衷的基礎上考慮回答以下四個問題：
（1）我們想要做什么？What do we want to do？-- 確定目標
（2）我們可以做什么？What might we do？-- 確定方向
（3）我們能做什么？What can we do？-- 找到環(huán)境和機會與自己組織資源之間的平衡
（4）我們應當做什么？What should we do？-- 做出計劃
這些問題的回答均是領導個人基于對機會的認識，基于對組織長處和短處的個人評價，以及基于自己的價值觀和抱負而做出的回答。所有這些不僅限于現(xiàn)實，而且要考慮到未來。
戰(zhàn)略規(guī)劃是分層次的，正如以上所說戰(zhàn)略規(guī)劃不僅在最高層有，在中層和基層也應有。一個企業(yè)一般應有三層戰(zhàn)略，即公司級、業(yè)務級和執(zhí)行級。每一級均有三個要素：方向和目標、政策和約束、以及計劃和指標。這九個因素構成了戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣，也就是戰(zhàn)略規(guī)劃的框架結構，見下圖：
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這個結構中唯一比較獨立的元素是①，它的確定基本上不受圖內(nèi)其它元素的影響，但是它仍然受到圖外環(huán)境的影響，而且和圖中④也有些關系。因為當考慮總目標時不能不考慮各種業(yè)務目標完成的情況，例如在確定總的財務目標時不能不了解公司財務的現(xiàn)實狀況。其它的元素都是互相關聯(lián)的，當業(yè)務經(jīng)理確定自己的目標④的時候，他要考慮上級的目標①，也要考慮公司的約束和政策②。尤其當公司的活動的多樣性增加的時候，公司總目標所覆蓋的范圍相對的降低，必然需要下級有自己的目標。一個運行得很好的公司應當要求自己的下屬做到“上有政策，下有對策”，而不應當滿意那種“上有政策，下無對策” 的下屬。同樣，這樣的公司領導也應當善于合理地確定自己的目標，以及善于發(fā)布誘導性的政策和約束。執(zhí)行經(jīng)理的目標⑦不僅受到上級目標④的影響，而且要受到上級的約束和政策⑤的影響。
總的結構是：上下左右關聯(lián)，而左下和右上相關，上下級之間是集成關系。這點在計劃和指標列最為明顯，這列是由最實在的東西組成，上級的計劃實際上也是下級計劃的匯總。左右之間是引導關系，約束和政策是由目標引出，計劃和指標則是由約束和政策引出。
5、戰(zhàn)略規(guī)劃的主要目的
（1）剖析企業(yè)外部環(huán)境；
（2）了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢；
（3）幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)；
（4）提供企業(yè)未來明確的目標及方向；
（5）使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標；
（6）擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率。
6、戰(zhàn)略規(guī)劃模式
4C戰(zhàn)略模型由錫恩集團創(chuàng)始人姜汝祥博士提出并創(chuàng)立的，是一個探尋企業(yè)持續(xù)興盛的操作框架和模型，回答了如何使企業(yè)長盛不衰的四個基本地問題：第一，如何凝聚員工？第二，如何在時間上讓業(yè)務獲得持續(xù)？第三，如何基于客戶價值戰(zhàn)勝競爭對手？第四，公司如何在客戶與員工的基點之上，獲得核心競爭力？
第一個C是Convergence――凝聚人心：具體內(nèi)容包括遠景, 核心價值觀和戰(zhàn)略目標；
第二個C是Coordination――整合業(yè)務鏈：具體內(nèi)容為通過對三層業(yè)務鏈地整合, 獲得今天 ，明天與未來地業(yè)務戰(zhàn)略安排；
第三個C為Core business――集中核心業(yè)務：具體內(nèi)容是以核心業(yè)務為利潤區(qū)構筑企業(yè)比較競爭優(yōu)勢；
第四個C為Core competence―培養(yǎng)競爭力：具體內(nèi)容是以核心競爭能力為基點構造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。
7、戰(zhàn)略誤區(qū)
戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)之一：以多層級業(yè)務來規(guī)劃戰(zhàn)略
持有這種觀點的人認為：企業(yè)要長期生存或保持領先是困難的，必須規(guī)劃好三個層面的成長階梯，以確保成長。即要在核心業(yè)務的基礎上，提前致力于發(fā)展儲備業(yè)務，同時，還要為“未來事業(yè)”創(chuàng)造機會。也有人形象地比喻為三代業(yè)務：目前進行一代業(yè)務，同時儲備二代業(yè)務，致力研究三代業(yè)務。
有了業(yè)務儲備就真的能保持企業(yè)長期發(fā)展嗎？當然不是。因為這種觀點考量的是價值鏈各環(huán)節(jié)的運營基礎和能力，只是將企業(yè)目標分解成運營規(guī)劃，沒有基于定位的戰(zhàn)略及配稱。完全期望以運營效益來實現(xiàn)企業(yè)目標，并沒有從根本上解決企業(yè)發(fā)展的關鍵問題——定位。
戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)之二：以目標定戰(zhàn)略。
以目標定戰(zhàn)略，這是最為通行的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。這種方法的實質(zhì)，是缺乏競爭戰(zhàn)略作為基礎和保障，極易導致公司戰(zhàn)略目標脫離實際。由于沒有充分考慮到競爭對手實力，沒有考慮清楚如何從競爭對手處奪得生意，公司戰(zhàn)略的目標缺乏客觀基礎，造成戰(zhàn)略目標虛高。
這種做法由于脫離企業(yè)實際，目標難以達成，會對企業(yè)造成一定的影響，導致員工的挫敗感，也容易使企業(yè)高層將責任歸罪于執(zhí)行不力，更為嚴重的是，容易使企業(yè)錯失發(fā)展良機。
以目標定戰(zhàn)略，必然會使企業(yè)陷入多領域競爭弱勢。
戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)之三：以企業(yè)為競爭單位
競爭的基本單位是品牌，而不是企業(yè)。以企業(yè)為基本競爭單位，將停留在產(chǎn)品經(jīng)營層面，難以打造出品牌和有效贏得顧客，無法獲得合理利潤。這是一種違背定位理論，忽視競爭戰(zhàn)略的做法。
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