一、基本知識
BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業(yè)務(wù)流程重組) 也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造，最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。美國的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實踐證明，這些大企業(yè)實施BPR以后，取得了巨大成功。
二、業(yè)務(wù)流程再造的定義
關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點認(rèn)為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計；有的觀點認(rèn)為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序；也有的觀點認(rèn)為BPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR的實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實施的一系列活動），這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)的重組。
因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。
BPR是國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。
在我國企業(yè)管理信息化過程中，特別是ERP項目實施過程中，BPR是不可或缺的一項關(guān)鍵性步驟，是企業(yè)管理信息化成功的重要因素。
三、業(yè)務(wù)流程再造的特點
1、以客戶為中心： 全體員工以客戶而不是上司為服務(wù)中心，每個人的工作質(zhì)量有顧客做出評價，而不是公司領(lǐng)導(dǎo)。
2、企業(yè)管理面向業(yè)務(wù)流程： 將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方縮短信息溝通的渠道和時間，從而整體提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。
3、注重整體流程最優(yōu)化的系統(tǒng)思想：按照整體流程最優(yōu)化的目標(biāo)重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程中的各項活動，強(qiáng)調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)的活動盡可能的實現(xiàn)增值最大化，盡可能減少無效的或非增值的活動。
4、重視發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用：提倡團(tuán)隊合作精神，并將個人的成功與其所處的流程的成功當(dāng)作一個整體來考慮。
5、強(qiáng)調(diào)面向客戶和供應(yīng)商來整合業(yè)務(wù)流程：企業(yè)在實施BPR的過程中，不僅要考慮內(nèi)部的的業(yè)務(wù)流程還要對企業(yè)自身與客戶、供應(yīng)商組成的整個價值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點，使企業(yè)與供應(yīng)商的接口界面化、流程化。
6、利用信息技術(shù)手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾：在設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程時，強(qiáng)調(diào)盡可能利用信息技術(shù)手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享機(jī)制，將串行工作流程改造成為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。
四、業(yè)務(wù)流程再造的核心內(nèi)容
1、根本性：根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的，甚至是錯誤的。
2、徹底性：徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。
3、業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈弗商學(xué)院的Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)——業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。
五、業(yè)務(wù)流程再造的主要程序
企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。
1．對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。
根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：
①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊工作（TNE），個人可完成的工作額度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。
③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認(rèn)識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。
2．設(shè)計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。
為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設(shè)計新的流程改進(jìn)方案時，可以考慮：
①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；
②工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行；
③給予職工參與決策的權(quán)力；
④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；
⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行；
⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；
⑦設(shè)置項目負(fù)責(zé)人（Case manager）。
對于提出的多個流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。
3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。
4．組織實施與持續(xù)改善。
實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。
企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。
一、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與設(shè)計操作步驟
第一步：成立組織
1、企業(yè)首先要成立流程優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組，組長一般由企業(yè)的第一把手擔(dān)任，負(fù)責(zé)動員和對重大事項的決策。
2、領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常工作小組，成員由流程維護(hù)部門的人員組成（流程維護(hù)可以由人力資源部、經(jīng)營管理部、或者規(guī)劃發(fā)展部承擔(dān)），在流程優(yōu)化過程中負(fù)責(zé)跟催與協(xié)調(diào)。
3、編寫小組以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為單位，根據(jù)部門間聯(lián)系的緊密程度，將企業(yè)劃分為生產(chǎn)系統(tǒng)（包含計劃、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等）、研發(fā)系統(tǒng)（包含預(yù)研、研發(fā)、測試、試產(chǎn)等）、營銷系統(tǒng)（包含市場、行銷、銷售、售后服務(wù)等）……；不要以部門為單位，因為部門容易站在本位的角度考慮問題，而忽視部門間的銜接。
第二步：流程優(yōu)化與設(shè)計方法培訓(xùn)
1、日常工作小組負(fù)責(zé)聯(lián)系、挑選培訓(xùn)講師，要求培訓(xùn)講師有流程優(yōu)化與設(shè)計實操經(jīng)驗。
2、培訓(xùn)對象一般為流程編寫小組成員，但不局限于此部分人員，可以拓寬至所有主管級人員，有利于日后推行與維護(hù)。
第三步：梳理流程清單
1、培訓(xùn)結(jié)束后，各流程編寫小組負(fù)責(zé)提煉本小組的流程清單。為了避免陷入細(xì)節(jié)，對流程一般這樣界定：如果完成某項工作需要跨部門、并且涉及三個職位以上人員。
2、編寫小組在梳理流程清單前，要去了解與本小組有關(guān)的的制度、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定等，因為很多流程隱含在這些文件里面。
3、編寫人提出流程清單后，組長組織一起討論。討論的內(nèi)容涉及流程的輸入（流程第一步）、輸出（流程最后一步）、流程責(zé)任部門（負(fù)責(zé)維護(hù)此流程的部門）、涉及部門、編寫人（見下表）：流程清單
| 序號 |
流程名稱 |
輸入 |
輸出 |
責(zé)任部門 |
涉及部門 |
編寫人 |
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4、討論清單的時候，可以順便討論流程的步驟，便于編寫人更快的編寫初稿。
5、梳理流程清單不局限于現(xiàn)有的流程，對于一些正在執(zhí)行但沒有文字規(guī)定的，和沒有執(zhí)行但應(yīng)該執(zhí)行的流程都應(yīng)列入清單，這一部分流程需要設(shè)計。
第四步：審核流程清單
1、各小組提出流程清單后交與日常工作小組審核，審核時主要關(guān)注小組與小組間的流程是否有重疊或遺漏，是否有些流程可以合并。
2、日常工作小組也可以組織編寫小組組長一起討論流程清單。
第五步：描述流程現(xiàn)狀
1、流程清單審核通過后，編寫人開始編寫流程初稿。切記，編寫人在此時不要穿插個人的思想。在幫助企業(yè)優(yōu)化流程時，經(jīng)常碰到編寫人在此時加入自己的思想，而沒有表現(xiàn)流程現(xiàn)狀，對下一步流程評估帶來一定的障礙。
2、編寫人要根據(jù)培訓(xùn)要求，采用規(guī)范的流程圖符號，不要憑自己的理解新增一些符號，那樣會導(dǎo)致不統(tǒng)一，容易引起費解。
3、編寫人如果碰到不太熟悉的流程時，不要憑自己的感覺描述，而要去詢問相關(guān)人員，爭取描述流程全貌。
4、碰到不知道如何用圖表示并行、交叉、分岔等情況時，要向熟練的同事詢問，爭取一次做對。
第六步：評估現(xiàn)有流程并進(jìn)行優(yōu)化
1、流程現(xiàn)狀描述出來后，編寫小組組長組織編寫人一起評估現(xiàn)有的流程，并進(jìn)行優(yōu)化。評估現(xiàn)狀時可以站在客戶、供應(yīng)商、員工的角度，從時間、質(zhì)量、成本和服務(wù)四個方面來分析現(xiàn)在的流程。
舉例：
--從客戶的角度：客戶從提出需求到獲得需求的時間是否過長？可否更快捷？如何縮減一些環(huán)節(jié)來提高效率？……
--從供應(yīng)商角度：供應(yīng)商是否樂意與我們打交道？供應(yīng)商能夠準(zhǔn)確了解我們的需求嗎？供應(yīng)商提供的服務(wù)/產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到我們的要求，是什么原因呢？……
--從員工角度：完成這件事情是否可以更快捷？我們的內(nèi)部客戶是否可以在更短的時間內(nèi)得到他所需的東西？在哪些環(huán)節(jié)可以再壓縮一些時間呢？有必要設(shè)這么多審批環(huán)節(jié)嗎？員工有沒有覺得太繁瑣？……
2、評估、優(yōu)化流程時不單單要關(guān)注流程步驟，還要關(guān)注涉及的職位、表格，并且，要詳細(xì)描述每一步驟的操作說明，對每一步驟的時限要求、涉及的制度都要寫清楚，便于操作。
3、優(yōu)化流程時，要注意與其他流程的銜接、合并、拆分。
4、優(yōu)化流程時在站得更高、看得更遠(yuǎn)，首先要明確該流程的目的、衡量指標(biāo)，力求突破原來的框架。一般來說，如果企業(yè)內(nèi)部人員無法突破這一點的話，可以邀請有經(jīng)驗的專家提供指導(dǎo)。
5、在討論過程中，如果新增步驟流向總經(jīng)理、董事長，或者是刪掉了流向總經(jīng)理和董事長的步驟，要將此流程記錄下來，到時候統(tǒng)一提交給高層審批。
第七步：跨部門、跨領(lǐng)域討論
1、編寫小組篩選出一些跨小組的流程，判斷是否需要邀請相關(guān)人員一起參與；如果某流程涉及到別的小組，但是他們只是被動執(zhí)行，就無須跨小組討論。
2、各組長組織本組成員、相關(guān)小組人員一起討論跨部門、跨領(lǐng)域流程。
第八步：審核
研討結(jié)束后，編寫小組進(jìn)一步修改完善，然后提交給日常工作小組審核，日常工作小組主要審核格式，然后挑選一些關(guān)鍵流程和涉及到總經(jīng)理或董事長的流程，提交給領(lǐng)導(dǎo)小組審核。
第九步：試運行
1、日常工作小組編寫試推行計劃，指導(dǎo)試推行工作，一般試推行為一個月。
2、各編寫小組負(fù)責(zé)推行本小組的流程。小組先將流程分發(fā)給流程涉及部門，然后組織培訓(xùn)，培訓(xùn)完后進(jìn)行考試，通過后才依照新流程執(zhí)行。
3、在試推行期間，各部門如果有意見或建議，將信息反饋至流程責(zé)任小組。
4、流任責(zé)任小組不要一收到反饋就信息就馬上修改，那樣容易造成混亂，最好在推行一個月后集中修改。
第十步：正式運行
經(jīng)過試推行后的完善，正式下發(fā)執(zhí)行。
二、流程優(yōu)化過程中注意事項
1、在優(yōu)化與推行過程中，高層要給予充分的支持與參與。流程優(yōu)化是項復(fù)雜與艱巨的工程，需要高層不斷的打氣與支持，否則容易半途而費或者達(dá)不到優(yōu)化的效果；而且在流程推行，往往最先打破規(guī)矩的是高層；如果想獲得優(yōu)化，高層自己首先要堅持。
2、小組組長一定親自參與優(yōu)化。
3、一切從流程優(yōu)化的角度考慮問題，不要過多的考慮個人利益。流程優(yōu)化時可能涉及到權(quán)限的變更、時限要求的壓縮等等，避免不了損壞一部分的利益，但是要想提高效益，必須從流程的角度考慮問題。
4、流程優(yōu)化是全員的事情，不是某個部門的事情。
三、后續(xù)維護(hù)與完善
企業(yè)在發(fā)展過程中，隨時都有可能調(diào)整架構(gòu)、變更職能，流程也會跟隨發(fā)生變化，因此流程需要不斷維護(hù)與完善。建議企業(yè)專門設(shè)置一個職位（可以是兼職）來維護(hù)流程。該職位的主要職責(zé)是：收集各部門對流程運作的意見與建議，考評流程執(zhí)行效果，組織流程修改等。
流程完善的職責(zé)還是要落在責(zé)任部門身上，只有穿衣服的人才知道衣服合不合身。
四、特別提醒的是
1、流程優(yōu)化，是一個系統(tǒng)過程，開始運行時常有水土不服之癥狀，往往會與傳統(tǒng)的流程習(xí)慣產(chǎn)生極大的沖突，企業(yè)管理層應(yīng)引起高度重視和預(yù)防。
2、通過一次流程優(yōu)化，并不能保證提升企業(yè)的競爭力。只有建立起一種以流程為導(dǎo)向的企業(yè)文化，大家都關(guān)注流程、關(guān)注客戶，并且持續(xù)優(yōu)化，才能擁有最強(qiáng)的競爭力。
