一、組織和職能設計的任務

         組織和職能設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。

1、組織結構

　　所謂組織結構是指組織的框架體系，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結構來決定其形狀。組織結構可以用復雜性、規范性和集權性三種特性來描述。

2、組織和職能設計的內容

　　盡管組織結構日益復雜、類型演化越來越多，但任何一個組織結構都存在三個相互聯系的問題：即職權如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由于組織內外環境的變化影響著這三個相互關聯的問題，使得組織結構的形式始終圍繞這三個問題發展變化。因此，要進行組織結構的設計，首先要正確處理這三個問題。

3、組織設計的成果

　　組織結構設計的成果表現為組織結構圖、職位說明書和組織手冊。

二、組織和職能設計步驟

1、確立組織目標：通過收集及分析資料，進行設計前的評估，以確定組織目標。
2、劃分業務工作：一個組織是由若干部門組成的，根據組織的工作內容和性質，以及工作之間的聯系，將組織活動組合成具體的管理單位，并確定其業務范圍和工作量，進行部分的工作劃分；
3、提出組織結構的基本框架：按組織設計要求，決定組織的層次及部門結構，形成層次化的組織管理系統；
4、確定職責和權限：明確規定各層次、各部門以及每一職位的權限、責任。一般用職位說明書或崗位職責等文件形式表達；
5、設計組織的運作方式：包括：①聯系方式的設計，即設計各部門之間的協調方式和控制手段；②管理規范的設計，確定各項管理業務的工作程序、工作標準和管理人員應采用的管理方法等；③各類運行制度的設計；
6、決定人員配備：按職務、崗位及技能要求，選擇配備恰當的管理人員和員工；
7、形成組織結構：對組織設計進行審查、評價及修改，并確定正式組織結構及組織運作程序，頒布實施；
）調整組織結構：根據組織運行情況及內外環境的變化，對組織結構進行調整，使之不斷完善。

三、組織和職能設計程序

1、設計原則的確定：根據企業的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數；
2、職能分析和設計：確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業務和工作中，進行管理業務的總設計；
3、結構框架的設計：設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力，具體表現為確定企業的組織系統圖；
4、聯系方式的設計：進行控制、信息交流、綜合、協調等方式和制度的設計；
5、管理規范的設計：主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規范；
6、人員培訓和配備：根據結構設計，定質、定量地配備各級管理人員；
7、運行制度的設計：設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度，設計管理人員培訓制度；
8、反饋和修正：將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期的對上述各項設計進行必要的修正。

四、組織和職能設計結果

       組織設計的結果是形成組織結構。組織結構的模式可用以下方式來表示：
     （1）組織圖：也稱組織樹，用圖形表示組織的整體結構、職權關系及主要職能。組織圖一般描述下列幾種組織結構及管理關系方面的信息：權力結構、溝通關系、管理范圍及分工情況、角色結構和組織資源流向等。
     （2）職位說明書：是說明組織內部的某一特定職位的責任、義務、權力及其工作關系的書面文件。包括：職位名稱及素質能力要求、工作內容和工作關系等。
     （3）組織手冊：是職位說明書與組織圖的綜合，用以說明組織內部各部門的職權、職責及每一個職位的主要職能、職責、職權及相互關系。

五、企業組織設計實現的過程

1、準備階段

    　個人和組織一般都傾向于維持現狀，只有在對現狀十分不滿，并確切地了解將要到來的組織設計實現的程度和方向以及為其帶來的好處后，組織和個人才會投入精力支持組織設計的實現。因此，產生實現動力的第一步，是員工對現狀產生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來，組織成員提供組織設計實現的正面預期。

　　（1）面對現實：

           ——確定基準：為了了解當前的現狀，組織必須積極地依據顧客的期望、競爭者的優勢以及本行業和其他行業的領先者來確定自己的基準，組織可以與之進行對比，發現自己的不足之處。
           ——分析組織的優勢與弱點:所有的組織都有與特定的績效狀況或系列戰略目標相關聯的優勢和弱點。人們在收集組織運營現狀，并與期望的狀況進行對比的過程中，可以發現企業已經到了必須進行巨大的改革的程度，這樣會產生支持改革的動力。

 　　（2）創造組織愿景：在準備階段的第二項工作就是要創造一個組織愿景，傳遞組織設計實現帶來的正面預期。愿景可以由兩部分組成：一是組織的核心意識形態，二是一個生動的未來前景。

          ——描述組織的核心意識形態：組織愿景的基礎就是組織的核心意識形態，它描述了組織的核心價值觀和目的并且在較長時期內是相對穩定的。核心意識形態能夠為實施方案選擇提供終極目標。
          ——構建可見的將來：典型可見的未來包括以下的幾個基本要素：第一，有價值且鼓舞人心的目標； 第二，渴望的未來狀態。此要素以生動的細節具體地描繪新的組織設計方案是如何實現上述大膽的有價值的成果，它從成員的感情方面激勵他們支持組織設計的實現。

2、實施階段
　　 組織設計的實現不會自動發生，需要投入大量的精力和行動。管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執行新任務的人員。在實施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調度使用。另外，組織設計的實現要遵循一定的實施步驟，要按“圖紙”的要求精心組織實施。

　　（1）獲取資源支持：這一階段要努力辨別關鍵的利益相關者，并對其進行影響，使其支持組織設計的實施。

         ——辨別利益相關者：組織設計實施的推動者應努力發現那些從組織設計的實現中獲益或受損的重要個體和團隊，獲得這些信息能使實施的推動者知道應該對哪些人和哪些集團施加影響，使他們接受并支持新的設計方案。
         ——影響利益相關者：常用的影響利益相關者的策略有：第一，確定特定利益相關者的需要，并提供新方案給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯盟或聯合，直接與關鍵利益相關者交往，以及通過各種渠道來影響關鍵利益相關者，使其支持實施活動。

 　　（2）管理組織設計的實施過程

         ——制定行動計劃：推行組織設計的實施，組織要制定一個行動計劃，這個計劃應當包括如何幫助企業每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。
         ——建立協調機制：實施過程中，除了保證企業運營的各種組織和機制之外，還需要建立協調機制以協調企業各部分同時發生的轉變。協調機制的另一個作用是使組織結構方面的調整盡量不要影響正在向客戶提供的產品和服務，否則，組織設計的實施也就失去了其本意。
 

3、評估階段
　　一旦組織設計方案開始實施，就應對其進行評估，評估不但包括實施完成后對實施效果的評估，還包括實施過程中的評估。

　　（1）對組織設計實現的結果評價：

　  　A、效果的權變評價法

         ——目標評價法。效果的目標評價法包括識別組織的產出目標以及測評組織在何種程度上實現了這些目標。這種方法的優點是產出目標易于衡量。缺點是組織的目標是多重的，而且，有些是難以定量的主觀指標，因此，衡量這些目標完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。
         ——資源評價法。通過考察組織獲取轉換過程所需資源并成功加以整合和管理的能力來衡量組織的效能。這種評價方法的優點是當效果從其他方面的評價指標中難以取得時，這種方法就非常有用。缺點是這種方法對組織與外部環境中顧客需要的聯系考慮不清，資源評價法最適合在目標達成情況難以衡量時使用。 
         ——內部過程評價法。這種方法通過組織內部的健康狀況和效率來衡量組織效果。這種評價方法的優點是同時考慮資源利用率與內部功能的協調性，不足之處是它沒有評價總產出和組織與外部環境的關系，另外對內部健康和運行狀態的評價往往帶有主觀性。
　　

         B、效果的平衡評價法

         ——利益相關者評價法。這是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法，把利益相關者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。這種評價方法的優點是它能夠全面地反映組織的效果，特別是適應性方面。既考慮了組織內部因素也考慮到了環境因素，并且把對社會的責任也考慮了進去；不足之處是，有些指標難以衡量，如員工的滿足、社區服務等，只能采取主觀方法進行評價，這影響了評價結果的準確性。 
        ——沖突價值評價法。它綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標準，總結出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側重。價值觀標準的第一個維度是組織的關心點，指的是組織的主導價值觀是關注內部因素還是外部因素。價值觀標準的第二個維度是組織的結構，指結構設計的主要注重面是穩定性還是靈活性的，結構和關心點這兩個維度結合起來，就形成了組織效果評價的4種模式。這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結合到一個模式中，它綜合了產出目標、資源獲取、人力資源開發等思想，把這些作為組織將要力圖實現的目標。二是這種方法將效果標準提高到了價值觀的高度來認識，并說明了各種看似對立的價值觀是如何可能并存的。

 　　（2）組織設計實現的過程評價

　　僅僅對組織設計實現的結果進行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進行評估，組織設計實現過程的評估包括兩個方面的內容：一是組織設計實現過程是否保持原定規劃進行；二是組織設計實現過程的效率和效果。組織設計實現過程中可能出現兩類問題：一類是執行偏離原方案，一類是方案與實際脫節，組織設計的實施執行機構應該區分不同的問題，采取不同的辦法解決這類問題，組織設計的實現過程的效率和效果可以從三個方面進行評估，組織設計的實現的成本，組織設計的實現的速度、未預料到的行動和事件。

　　（3）評估中應注意的問題

         ——要正確對待組織設計實現中的“滯后”現象。 
         ——與高層領導人建立協作關系，共同探討評價體系。 
         ——要善于發現進步，正確評價進步。

4、建立有效的反饋機制
　　在整個組織設計實現的三個階段當中，為了獲得有關實現進程的信息，組織需要建立超越日常經營所需的多種反饋機制。這種反饋機制能夠以一種連續、及時和可靠的方式從高層領導、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關者那里獲得設計實現情況的信息。企業應在各個層次設立情報收集中心和信息評審機制，以便對在向目標狀態過渡的過程中出現的變化有充分的了解并做出及時的反應。