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    當(dāng)前位置:首頁(yè) > 業(yè)務(wù)咨詢 > 人力資源管理 平衡積分卡體系設(shè)計(jì)

    一、什么是平衡計(jì)分卡?

          平衡計(jì)分卡,英文縮寫(xiě)B(tài)SC,它是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度,將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng),從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此,人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。它能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問(wèn)題,堵住了‘執(zhí)行漏斗’。它打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素),但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素)。在工業(yè)時(shí)代,注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里,傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面,組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資,獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí),平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為,組織應(yīng)從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)。

    二、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容

          平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略,它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面,管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分,并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面,為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶,滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求,管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程,并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面,BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善,而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資,包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高,才能為組織帶來(lái)利益。因此,BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo),并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的,這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系,而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合,最終反映組織戰(zhàn)略。

    三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

    1、平衡計(jì)分卡包含了以下五項(xiàng)平衡:

          1)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡,企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo),而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的考核很少,即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核,也只是定性的說(shuō)明,缺乏量化的考核,缺乏系統(tǒng)性和全面性。

          2)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng),如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程,則戰(zhàn)略是輸入,財(cái)務(wù)是輸出。

          3)結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因,以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果,尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。 

          4)企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中,股東與客戶為外部群體,員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體,平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。 

          5)領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo),它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況,不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注,使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

    2、正因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的上述平衡,與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較,具有如下特點(diǎn): 

          1)平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連,企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。

          2)平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容,都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素,通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告,將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起,可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間,提高企業(yè)管理的整體效率,為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 

          3)注重團(tuán)隊(duì)合作,防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn),平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合,讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用與功能,使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的,促使企業(yè)管理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā),慎重選擇可行方案。

          4)平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用,擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng),然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何,整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理,鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo),這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上,企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面,企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的,但是,由于專業(yè)領(lǐng)域的差別,財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題,因而無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。

          5)平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代,企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱,隨著全員管理的引進(jìn),當(dāng)企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí),新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo),在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí),盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。

    四、平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)

          平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面:財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者:股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個(gè)方面,都有其核心內(nèi)容:

    1、財(cái)務(wù)層面:

          財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān),其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等,也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。
          財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是,不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段,而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容:收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。

    2、客戶層面:

          在平衡記分卡的客戶層面,管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng),以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率,以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。
          平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為導(dǎo)向,應(yīng)當(dāng)專注于是否滿足核心顧客需求,而不是企圖滿足所有客戶的偏好??蛻糇铌P(guān)心的不外于五個(gè)方面:時(shí)間,質(zhì)量,性能,服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo),然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)??蛻裘嬷笜?biāo)衡量的主要內(nèi)容:市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率。

    3、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面: 

          在這一層面上,管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程,這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張,以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶,并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。
          建立平衡記分卡的順序,通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后,才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo),這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn),專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善,又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。

    4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面: 

          它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架,確立了未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的差距,為了彌補(bǔ)這個(gè)差距,企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順,這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等,以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。
          學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu),是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入,但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵(lì)、授權(quán)與相互配合。

          最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo),這些指標(biāo)不僅前后一致,而且互相強(qiáng)化。例如,投資回報(bào)率是平衡記分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo),這一指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素可能是客戶的重復(fù)采購(gòu)和銷售量的增加,而這二者是客戶的滿意度帶來(lái)的結(jié)果。因此,客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過(guò)對(duì)客戶偏好的分析顯示,客戶比較重視按時(shí)交貨率這個(gè)指標(biāo),因此,按時(shí)交付程度的提高會(huì)帶來(lái)更高的客戶滿意度,進(jìn)而引起財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的提高。于是,客戶滿意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時(shí)交貨率又通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)周期并提高內(nèi)部過(guò)程質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn),因此這兩個(gè)因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程指標(biāo)。進(jìn)而,企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù),員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈,貫穿平衡記分卡的四個(gè)層面。

          平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。根據(jù)因果關(guān)系,對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分,可以分解為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo),這些子目標(biāo)是各個(gè)部門(mén)的目標(biāo),同樣各中級(jí)目標(biāo)或評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。

    五、平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟

    1、定義遠(yuǎn)景;
    2、設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)(時(shí)間范圍為3年);
    3、描述當(dāng)前的形勢(shì) ;
    4、描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃;
    5、為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)。

          在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí),高層管理人員強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的,可口可樂(lè)瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過(guò)程,采取三個(gè)步驟:
          第一步,闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施,然后以這些措施為基礎(chǔ),設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。
          第二步,在客戶和消費(fèi)者方面重復(fù)該過(guò)程,在此階段,注重的問(wèn)題是“如果打算完成財(cái)務(wù)目標(biāo),客戶必須怎樣看待?”
          第三步,公司明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程,然后公司管理層問(wèn)自己的問(wèn)題是:自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神?自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革?經(jīng)過(guò)上述過(guò)程,公司為了確保各個(gè)方面達(dá)到平衡,并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都能向同一個(gè)方向變化,公司決定在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。
          將平衡記分卡的概念分解到每個(gè)員工的層面上很關(guān)鍵。在可口可樂(lè)瑞典飲料公司,重要的一點(diǎn)是,只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來(lái)評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。這樣做的目的是,通過(guò)測(cè)量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來(lái)考察他的業(yè)績(jī),根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度,從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。

    六、平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)

          平衡計(jì)分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用:
          它不適用于戰(zhàn)略制定??ㄆ仗m和諾頓特別指出,運(yùn)用這一方法的前提是,企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。
          它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡并不告訴如何去做,它只是以定量的方式表明做得怎樣。
          平衡計(jì)分卡在業(yè)績(jī)考核層面運(yùn)用時(shí),需要獲得以下突破:平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的一種突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺點(diǎn)。

    1、實(shí)施難度大

          平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡,必須先提高自己的管理水平,才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。

    2、指標(biāo)體系的建立較困難

          平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo),克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而,這又帶來(lái)了另外的問(wèn)題,即如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的,而其他三個(gè)方面的指標(biāo)則比較難以收集,需要企業(yè)長(zhǎng)期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,需要不同的戰(zhàn)略,進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo),因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí),要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。

    3、指標(biāo)數(shù)量過(guò)多

          指標(biāo)數(shù)量過(guò)多,指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),按照Kap-klan的說(shuō)法,合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個(gè)。其中,財(cái)務(wù)角度5個(gè),客戶角度5個(gè),內(nèi)部流程角度8-10個(gè),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度5個(gè)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系,在評(píng)價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候,應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的依據(jù);如果舍掉部分指標(biāo)的話,是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問(wèn)題。
          平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的貫徹基于各個(gè)指標(biāo)間明確、真實(shí)的因果關(guān)系,但貫穿平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠,就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系,可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間,可能要幾個(gè)月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略影響的評(píng)價(jià),不得不依靠主觀的定性判斷”。而且,如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了激烈的變化,原來(lái)的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)可能會(huì)喪失有效性,從而需要重新修訂。

    4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難

          要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問(wèn)題。使問(wèn)題復(fù)雜的是,不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同,將可能會(huì)導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。而且平衡計(jì)分卡也沒(méi)有說(shuō)明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法,故而權(quán)重的制定并沒(méi)有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn),這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。

    5、部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)

          尤其是對(duì)于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難,如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的滿意度如何量化等。這也使得在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的時(shí)候,無(wú)可避免得帶有主觀的因素。

    6、實(shí)施成本大

          平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén),并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15~20個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí),也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過(guò)程。一份典型的平衡計(jì)分卡需要3-6個(gè)月去執(zhí)行,另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu),使其規(guī)范化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長(zhǎng)的時(shí)間。

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